小银行闯出大市场（第1页）
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三晋大地，自古以来商贾巨富云集，金融人才辈出，清末的票号更是叱咤风云，“晋商海内最富”
也由此闻名天下。而今，随着改革开放的深入特别是我国加入世贸组织的新形势，这里的金融竞争日趋激烈，呈现一派群雄逐鹿，千帆竞发的局面，就在SX省银行业争齐斗艳的百花园中，闪亮着一道紫色的风景，它就是开业尚不满三年的光大银行太原分行。这个分行三年迈出三大步，业绩一年翻一番，小小银行硬是闯出一片大市场。请看下面一组数字：截止今年7月末，他们的资产总额达到7568亿元，各项存款突破70亿元，人均存款突破6100万元，本年度已实现账面利润7991万元，基本完成了总行下达的全年任务指标，他们以08的网点和09的人员实现了548的市场占比，人均利润达到73万元，位居光大银行系统和TY市同业之首。
太原分行是如何走上稳健快速发展的成功之路的？
坚持“发展”
主题环境差辟出新天地
1999年5月，当太原分行行长王宏斌奉命筹建太原分行时，面对的只是原投行数亿元的不良资产，他和几位志同道合的同事在原投行一间空荡荡的房间内，勾画着太原分行兴业的蓝图，从此开始了艰难的创业历程。
那时的太原，经济并不景气，但各类银行网点已星罗棋布，有600多个，而刚刚诞生的光大银行太原分行则被市民们认为是一家“私人银行”
，知名度很低，面对如此境地，如何寻求发展，又如何在竞争中形成自身的核心竞争能力？这成了困扰太原分行创业者们的首要难题。
他们深深懂得，不发展有大困难，小发展有小困难，只有大发展才能解决困难。王宏斌也曾动情的告诉他的员工们，只有坚持“发展”
主题，坚持金融创新和集约化经营管理，才能走出困境，实现快增长、高质量、高效益的发展目标。正是基于这样的认识，分行一班人发奋学习市场营销知识，积极寻求金融创新，打造服务品牌，努力提升规范化管理水平。在开业初期，他们常常挑灯夜谈，研究市场，分析同业。为提高管理的规范化程度和客户服务水平，行长王宏斌几乎放弃了所有的节假日，他带领人马去青岛、下广州，到先进企业和兄弟行学习经验，付出了超人的艰辛。副行长樊三星抱着“对上当好助手，对下当好帮手”
的决心，充分发挥曾在省经济管理部门工作的优势，积极协调各方面关系，为分行优质客户群体的建立呕心沥血。他多次亲自上门做营销宣传，用他自己的话说，就是：“丢下面子，放下架子，拉回票子。”
在他们三年的奋斗历程中，分行一班人围绕“发展”
主题，形成了具有自身特色的经营理念。比如，他们提出，要牢固树立三个观念，即最大限度的满足和超越客户需求、金融创新、市场营销；充分发挥两个优势，即规范化管理优势和金融电子化优势；积极抓好“三项建设”
，即领导班子建设、员工队伍建设和企业文化建设；同时，努力营造良好的外部社会环境，包括经济环境和人文环境，将社会优势转化为经济优势等等。正是在这样的经营理念的引导下，才有了全行员工艰苦创业、无私奉献的精神，对工作、对事业不懈求索的干劲；才有了他们硕果累累的骄人业绩和超常的发展速度。他们连续两年被光大银行总行评为“先进单位”
，并被中央金融工委评为2001年度“全国金融系统精神文明建设先进单位”
。正如光大银行王川行长所说：“太原分行的领导班子是坚强有力的，并且富有开拓精神，同时，员工队伍具有很高的敬业精神和开拓进取精神，呈现出一种奔放热情和积极向上的工作状态。”
改革经营机制机构小显示大威力
光大集团的一位主要领导曾在一次座谈会上说：“像太原分行资产规模只有40到50亿元，利润却达到5000多万元，其经验很值得肯定和总结。”
太原分行成立之初，创业者们就深深感到，只有一个网点、30名员工的小银行，若与其他大银行拼机构、拼人员肯定不行，只有改革经营机制，走集约化经营的道路，才能把自己建设成具有鲜明特色和较高发展潜质的现代商业银行。
太原分行机构设置的突出特点是“前大后小”
。“前大”
是指从事经营的部门多，人员力量强，“后小”
是管理部门尽可能小，人员配备少而精。该分行直接面对客户的有6个部门和3个中心，人员占全行总人数的80，而“后台”
只有3个部门，人员只占全行总人数的15，充分体现了太原分行高度集约化的经营模式。
去年年底，太原分行网点相继开业，如何运营和管理，又成为摆在分行领导面前的一个新课题。行长王宏斌提出，“各个网点实行集约化的经营管理模式，并重点抓好特色业务，以网点的特色优势打造银行品牌，实现‘小银行赢得大市场’的目标”
，于是，他们将同城网点所需的客户服务、风险控制、行政后勤等“后台”
支持功能均集中在本部，各个网点集中精力在特色业务上下工夫，不久，同城网点的经营特色便凸显出来，住房按揭中心、汽车消费信贷中心和个人外汇买卖中心依托各个网点先后成立，每个网点均形成了自己独特的创收来源和比较竞争优势，各个新建网点百花齐放，呈现出良好的经营局面，截至今年7月，有3个网点存款余额已达到7亿元，储蓄存款新增额均在6000万元以上，阳光卡平均发卡突破23000万张，有两个网点年实现利润可达到1000万元，另两个网点可达到500万元以上。
许多从他行加盟太原分行的管理人员和业务骨干无不感叹光大银行集约化经营管理机制的效能，无论是拓展客户，还是营销新业务、新产品，员工们都是“以一当十”
、“以少胜多”
地搏击市场，抢占先机，小机构，显示出了强大的威力。分行公司银行一部6名员工维护着20多亿元的存款；双塔西街分理处在7位员工的努力下，开业仅一年存款就突破8亿元大关；国际业务部只用6个人就占据了10的市场份额，在省内商业银行中位居第四。
注重金融创新产品老做出新特色
今年8月，光大银行票据业务座谈会在太原举行。太原分行在会上就票据业务方面的做法和经验作了介绍，这次座谈会为何选择在太原开，又确定太原分行为全系统首批票据贴现中心之一，他们究竟有什么独到之处呢？
行长王宏斌是这样回答记者的：“唯有创新，才能保持可持续的比较竞争优势，惟有创新，才能在激烈的金融市场竞争中求生存、求发展。坚持金融创新是我们最根本的经营发展战略。”
太原分行在山西成立最晚，人员和网点最少，如何切入市场？是需要解决的瓶颈问题。
开业不久，公司银行部在与一钢铁公司的业务往来中发现，票据业务潜力大、风险小，如果做出特色，同样可以获得可观的收益，于是，他们就将票据业务作为绝好的对公业务切入点，凭借令人叹服的创新精神，一改其他银行就贴现做贴现的做法，推出了包括票据贴现、代查询、代保管等内容在内的全新金融产品，并对SX省煤炭运销总公司发起营销攻势。当时，该公司的票据业务量位居全省第一，但是他们早已与其他银行建立了合作关系，对光大银行的认可度并不高。于是，几位行领导身先士卒，亲自出面营销，客户经理则根据企业需要，推出票据转换业务，并向SX省政府递交了在利率上予以优惠的整体金融服务方案。他们通宵达旦地修改方案，连续数次上门拜访，腿跑细了，嗓子哑了，但信心愈足了。精诚所至，金石为开，最后，他们终于感动了客户，也感动了SX省政府的领导。鉴于优惠的利率和高效的服务，一位负责该项工作的省领导明确指示：山西煤运的贴现全部转到光大银行办理。就这样，SX省煤炭运销总公司与光大银行结下了不解之缘。至今，该行的票据业务已成为他们维系山西能源重化工企业、潜力项目企业、上市公司以及广大中小客户的拳头产品。近三年来，太原分行已累计办理票据贴现115亿元，实现利润6500多万元。这是他们坚持不懈地挖掘和提升银行传统业务，将品牌优势转换成银行战略优势的一项直接成果。而更具意义的是，他们的创新理念很大程度上激活了整个山西的票据市场，同业在“要贴现，到光大”
的市场呼声下也逐渐加大了票据业务的拓展力度。
国债业务是银行的一项传统业务，怎样把这项“老业务”
做出新特色，太原分行的领导和员工们动了很多脑筋。他们看到，市民们对国债情有独钟，但买国债难的问题很突出。针对这一现象，他们果断推出了从未做过的国债预约，这项新业务一问世，市民们便纷纷前来办理，于是，谁也不曾预料的效果出现了，预约国债变成了人们认识光大银行的媒介，成了光大银行激发人气的媒介，也成了他们打开私人业务的突破口。至今，他们已销售和兑付国债685亿元，占到了TY市10的市场份额。
对太原分行来讲，金融创新不仅体现在超越同业的产品设计和推广上，更体现在超越自我的产品提升和整合上。在随后的时间里，他们又开发了国债代保管、国债质押贷款、代客集中申购新股、阳光读书卡、出口退税担保贷款、保理业务等一系列产品，这些创新的产品成为山西银行业一个又一个亮点，也成为太原分行一个又一个新的利润增长点。
提升营销和服务人员少创出高效益
人们只要一踏进TY市区，就会看到一片片紫色：光大银行的紫色标识无处不在，路牌车身上喷涂着光大银行的紫色广告、广播电视上播映着光大银行的声像、报纸上随时有光大银行的信息……犹如刮起一股紫色旋风。市民们对光大银行的优质服务承诺不仅耳熟能详，而且越来越多的市民也体验到了优质服务给他们带来的好处。太原分行的员工们深深感到，在业务经营与市场拓展中，必须善于进行营销宣传，不断地提升服务水平，只有这样才能赢得市场，创出高效益。用他们的话说，就是：“先聚人气，再聚才气，有了人气，必有财气。”
太原分行针对不同的产品策划了一系列营销方案。他们巧妙的利用各个节假日，中秋佳节时，一个个刻有光大银行字样的月饼让客户倍感亲切；春节期间，他们深入社区，开展为客户换新钱、送春联等活动，让光大银行的名字随同新春祝福飘到千家万户；还有国债销售日，他们推出产品套餐，并通过各类媒体和路演大力造声势……。记得在阳光卡刚刚推出时，社会认知度很低，于是他们首先选择了对公客户——华宇购物中心联合发放“阳光华宇卡”
，但是各大银行在这时都早已介入，为此，客户经理一次次的上门营销，讲产品、说服务，一次，为面见该中心负责人，一位客户经理不顾冬夜的严寒，在这位负责人的家门口一直等到夜间11点多。通过大量艰苦的营销工作，“阳光华宇卡”
终于如期面市，先于其他银行卡取代了该商场的会员卡，将华宇的中高收入阶层客户群体直接转换成阳光卡的客户群体，阳光卡由此在山西一炮打响。
“最大限度地满足和超越客户需求”
——人们在太原分行各个网点的醒目位置都会看到这幅辞条，这句话也是深深地刻在太原分行每位员工心中的座右铭。开业之初，年轻的光大人就把客户服务与管理放在了重中之重的位置。为了使服务更加规范，他们先后编制了《客户服务规范手册》、《营业大厅应急处理规范手册》，以行为管理和过程管理为主，对营业环境、仪容仪表、班前准备等作出明确具体的规定。为进一步加快客户服务的规范化、标准化进程，他们还将面向客户的工作前移大厅，设立了客户服务中心、个人理财中心和票据贴现中心，从每一位客户步入营业大厅开始，每个环节都有服务责任人，环环相扣，负责到底。他们还及时建立了缜密的客户信息系统，只要客户一来到太原分行，有关信息就立即记入客户档案，随即就会得到客户经理的全程跟踪服务。为提高优质服务的监督考核力度，他们还将十项服务承诺在SX省各大媒体全文刊登，并邀请媒体、社会团体、客户、市民作为光大银行优质服务的社会监督员，在延伸监督主体的同时也促使该行优质服务的品牌效应不断扩大。
梅花香自苦寒来。铺天盖地的营销声势和优质高效的客户服务，使得太原分行在太原地区家喻户晓，营销和服务所创造的社会优势迅速转化为经济优势，市民们通过该行的营销和服务，进一步认识了光大银行，自然也把业务做到了光大银行。目前太原分行仅有5个网点、100多名员工，但储蓄存款已达到89亿元，阳光卡发卡达到35万张，卡均存款近1500元，位居全系统第一。
过去的三年，对太原分行的员工们来说，是一段不断奋斗、艰苦创业的难忘岁月，也是一个硕果累累、充满激情的丰收季节。他们默默地燃烧着自己，把青春和热血奉献给了光大！审视过去，憧憬未来，我们有理由相信，他们的明天一定会更加美好！
2002年8月
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