第99章潜规则（第2页）

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“你不知道我们的甲方都很强势的。”

“不一定吧，你的这些项目都没有监理，而且都是和我们有些关系的学校项目。”

“学校有时候要求也很苛刻的。”

他晃着脑袋，撇开眼不敢看我说道。

“我知道项目都有成本压力，尤其是你这种纯信息化的项目。但是不管怎样，该有的工作还是要尽量投入的。有些时候好像减少了成本，但说不定哪天爆雷了，损失更大。”

我知道他为什么总是匆忙让测试，又不给多少时间的原因，无非觉得甲方好说话，现问题也不会投诉，测试少投入些，相应的开投入也会减少，这样项目成本也会少。项目利润高，他作为项目经理的收益就大。

“以前我们都是这么干的，而且我看其他项目也差不多呀。这要那么正规，部门很难挣钱。”

他很不高兴地走了。

我想了想，确实，差不多都这样。以前更甚，现在有改观，主要是因为大项目都引入了第三方监理，有些项目还要求做第三方测评。但即便有第三方监理和测评，那些项目也并不如人意。这种情况，只能找院长了。

“院长，现在项目越来越多，甲方对质量也越来越重视。但是还是有些项目不按照计划和流程走。匆匆安排一两天测试就为了出报告，搞得测试组有时忙的飞起，有时闲的要命。而且现的问题也不改，导致下个项目复用时，问题就蔓延开来。长此以往下去，质量得不到改进，口碑会越来越差。”

“你说的这个情况，xx（项目经理）已经找过我了。我也批评他了，不管项目大小，都该按正规流程运作。不过大家都在成长，你以后多教教他们。”

好吧，看来xx（项目经理）很不服气呢。“我明白，这一年多，我现大家进步都挺快的，好多以前不好的习惯都改了不少。虽然我们在部门项目管理会议上审核过每个项目的计划，但是项目开始后，变化太大了。总是不在计划的时间里要我们测试，我们测试组很难协调人手的。”

“确实有这个问题，不过我们的甲方大多是政府部门，他们都很强势的，所以经常计划赶不上变化。”

“那项目经理也不能借着甲方强势的由头，就少安排测试，甚至还不改缺陷呢，还让我们做假报告。出事背锅还算小事，就怕真的影响我们部门的声誉。”

“这个做法不对，下次你在项目管理会议上重申下，不管实际工作时间有没有变化，但必须按计划工作量安排测试。现的问题也要尽快修改，所有报告需要你的签名才可以外出去。你把控好质量。”

“能这样做当然最好，但是项目经理们担心他们项目的成本会因此增加，利润会降低。”

“该做的事情都必须做，成本虽然是项目经理的重要考核指标，但质量同样重要。这样，以后项目经理的考核，你也要从质量方面给项目打分。”

“这么安排很好，但是项目在测试上投入就要加大了。我们目前的资源已经很紧张了，而且两个毕业生，李工一个人忙不过来。我想申请社招一个测试工程师，分担下他的压力。”

“没问题，你和hR那边对接下。我们部门做项目也一段时间了，也要好好重视质量问题了。”

同样的问题，也存在运维组。大家都是什么时候想起来要做测试或运维工作了，才临时找我们。制度调整了，会议强调了很多次，但是不少人还是我行我素。搞得组员和他们生了不少争执。大家有时很郁闷，觉得工作没计划，被人随时安排，事后还总是被打小报告。

那时我就纳闷，为什么之前我那些公司的项目计划就可以大差不差地执行下去，而我现在的公司就不行呢？后来我全程参与了一些大项目，才现，做政府项目真的很难按项目计划执行下去。

先很多项目连甲方政府单位都不知道要做成什么样子，往往都是响应国家某个号召也做的先行或示范类项目，项目立项描述往往就很虚很空泛。这种项目背后一般都对应着某方面的成果，是要拿来做政绩，写论文，升职的。这种项目做起来非常艰难，总要求我们想各种可以上的了台面的亮点。

其次这类项目立项一般都是大领导们的指示或某些国家级课题，没有人知道要做成什么样子。但是原型确认，需求沟通和开阶段汇报时又基本上不是他们（大领导们太忙了），又或者以前领导们刚开始没啥想法，不断地汇报后，想法频频，而且换个领导汇报，就出现不同的或是更多的想法，经常需要继续投入。有时甚至推翻了之前的设计，让我们非常苦恼。

s总刚来时也现了这个问题，当时很强硬地要求大家不要轻易答应甲方的变更和新增需求。然而没多久就被几个项目打脸了，甲方看到我们不肯答应他们的新要求，纷纷找到总经理甚至董事长。我们的客户都是交通相关的政府部门，项目也不是孤立的。往往是一个项目接着一个，甚至是一个大项目集。我们如果在每个项目上这样和甲方叫板，甲方第二年就不会给我们新的项目，又或者因为对信息化项目上的不满，而影响其他部门甚至整个公司无法完成现有项目和拿到新项目。后来s总也无可奈何，只要偃旗息鼓，睁一只眼闭一只眼，由着各部门领导或项目经理去了。

最后就是因为是起项目的背景复杂，导致没人敢拍板验收结束，经常要动用靠谱的关系去推动。因此别看我们的项目金额都千万，其实除去项目的各种“人情”

费用，和项目一直变更，经常拖延造成的成本，很难有盈利。如果真按照正规的项目开模式来做这类项目，基本上都是死路一条。我公司其他部门和我一些朋友同事也做类似政府业务的公司，就是这么干，结果都是亏损的，甚至倒闭。

我以前对院长总是迟迟不投入，到后面被甲方催着才投入很是纳闷。院长也不说原因，神神秘秘的。直到我自己真的参与几个项目，才现里面猫腻真多，这还只是我看到的。看明白之后，我面对现实，再也不会像以前那样一律严格对待了，而是多了解项目背景，按照项目情况给项目分分类，根据实际情况不同对待，勉勉强强地度过了那大半年。

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